Slik lykkes du med omstillingen

– Det er en klassisk situasjon, mener rådgiver Mona Skaret. – Bedriften feirer at det nye it-systemet er klart til bruk og at det nye organisasjonskartet er vedtatt uten forsinkelser eller overskridelser. Men i mange it- og omstillingsprosjekter er det da den virkelige jobben begynner. Skal man få resultater må organisasjonen ofte jobbe videre med endringsprosessen på egen hånd lenge etter at prosjektmidlene er brukt opp. Gamle uvaner må bort, og de nye arbeidsmåtene må få tid til å sette seg.

Ikke alle prosjekter forutsetter denne formen for kunnskapsoverføring fra konsulent til kunde.

– Noen ganger kjøper man seg rett og slett kapasitet eller henter inn spisskompetanse i en periode for å håndtere en konkret utfordring. Da er konsulentens faglige kompetanse og evne til å løse problemet viktigere enn de pedagogiske evnene. Men i prosjekter som krever mer omfattende endring av samhandling og rutiner hos kunden, er overføring av kunnskap ofte en forutsetning . De som ikke tar hensyn til dette, risikerer å få lite ut av en stor investering, advarer Skaret.

– Å organisere utviklingsarbeid i prosjekter gir tilgang på ressurser og nyttige verktøy og metoder for å planlegge og følge opp arbeidet, fortsetter Skaret. – Når prosjektet avsluttes flyttes fokus til andre oppgaver. Det er færre verktøy tilgjengelig, og midlene er ofte brukt. Mange opplever et vakuum hvor ingen har ansvar for at den nye løsningen eller styringsmodellen tas i bruk av alle og gradvis blir en naturlig del av organisasjonen. 

Det er nå det begynner
– Bare de mest erfarne er forberedt på at det er nå det virkelige arbeidet begynner. Denne fasen kalles gjerne «institusjonalisering», og flere faktorer er avgjørende for om den blir vellykket eller ikke. Har nøkkelpersoner fra prosjektorganisasjonen avsatt tid til oppfølging, eller er alle tilbake i sine ordinære stillinger? Og like viktig: Har man tatt seg tid til å bygge opp nødvendig kompetanse underveis i prosjektet?

– Overføring av kompetanse fra leverandør til kunde er ofte tatt med som en forutsetning ved inngåelse av større offentlige kontrakter. Men ofte blir ikke dette fulgt opp i praksis, og vi har vært opptatt av å gjøre noe med det, sier Skaret. – Vi har tross alt et like stort ønske om at kunden skal lykkes med prosjektet vi har vært med på, og jeg tror ingen, verken interne deltakere eller eksterne konsulenter, finner det spesielt tilfredsstillende å se arbeidet smuldre opp når prosjektet oppløses og går «live».

Et rammeverk for kompetanseoverføring
– Hvorfor bygger vi ikke opp kompetanse underveis i prosjektet mens arbeidet har fullt fokus fra ledelsen og konsulenter med spisskompetanse på området er to kontorer unna? spør Mona Skaret retorisk. – Tror vi det er enklere å lære oss det vi trenger for å videreutvikle systemet og endre praksis etter at pengene er brukt opp og prosjektorganisasjonen er oppløst?

– Selvsagt gjør vi ikke det. Men for prosjektorganisasjonen er det lett å glemme at jobben ikke er gjort selv om aktivitetene er gjennomført på tid og budsjett. Derfor bør det rammeverket vi bruker i større it- og omstillingsprosjekter minne oss på jobben som skal gjøres etterpå. Det må hjelpe oss til å omprioritere ressurser når det er nødvendig og gjøre praktiske grep underveis i prosjektet for å sikre at løsningen tas i bruk og setter varige spor.

I rammeverket som styrer Sterias prosesser er dette noen av faktorene og forholdene som er viktige for å sikre kundene en varig verdi av investeringen:

Ta kompetanseoverføring på alvor
Be leverandøren beskrive mer konkret hvordan kompetanseoverføringen skal gjennomføres, og be om dokumentasjon på konsulentenes erfaring med veiledning og kurs. Ikke alle eksperter har like gode pedagogiske evner.

Ikke overlat hele jobben til leverandøren
Skal du lykkes med kompetanseoverføring kan du ikke la konsulentene gjøre hele jobben for deg. Sett sammen et prosjektteam bestående av leverandøren og egne medarbeidere som til sammen har den kompetansen som trengs for å gjennomføre prosjektet. Tenk karriereutvikling når du velger ut prosjektdeltakere, ikke plukk de som har ledig kapasitet. 

Avdekk kompetansegapene og legg opp læringen deretter
Kartlegg hva den enkelte medarbeider i teamet må utvikle av kompetanse for at dere skal kunne videreføre arbeidet når prosjektet avsluttes. Bruk analysen av kompetansegapene til å planlegge opplæring og veiledning underveis i prosjektet. Suppler med eksterne kurs .

Sett av tid i egen organisasjon til læring og gjøring
Erkjenn at deler av spisskompetansen som er nødvendig for å drive prosjektet videre ikke kan læres gjennom kurs alene. Noen ferdigheter læres best ved å planlegge og gjennomføre konkrete aktiviteter under veiledning av erfarne rådgivere. Sørg for at de som skal jobbe med prosjektet har mulighet til å delta i arbeidet. Senk tempoet på enkelte prosjektaktiviteter slik at det blir mulig for egne medarbeidere å henge med selv om de også har andre oppgaver å skjøtte utenfor prosjektet

Gradvis overføring av oppgaver og ansvar
Unngå at egne ansatte må overta arbeidsoppgaver de ikke har noen erfaring med den dagen konsulentene avslutter arbeidet. Overfør oppgaver og ansvar gradvis fra konsulentorganisasjonen til kunden. Start med de enkle tingene og øk vanskelighetsnivået. Jobb sammen, tilby veiledning og hjelp. Kom raskt i gang med praktisk arbeid. Da kan tidlige erfaringer mates tilbake i prosjektet og benyttes til videreutvikling og forbedring før lansering.

Følg opp fremdriften på kompetanseoverføringen også
Overfør oppgaver og ansvar fra leverandøren til egne medarbeidere gradvis, så er du sikker på at medarbeiderne dine er klare til å videreføre arbeidet på egen hånd. Sett klare milepæler for når dine egne folk skal ha hovedansvar for viktige prosjektoppgaver. Følg opp fremdriften på kompetanseoverføringen på samme måte som du følger opp framdriften i prosjektet for øvrig. Avklar også hvor mye tid leverandøren skal bruke på kompetanseoverføring i ulike faser, og sørg for at dette gjenspeiles i budsjettet.

Hvem har ansvaret?
Lederforankring er viktig i alle prosjekter, men særlig i større it- og omstillingsprosjekter hvor den nye løsningen, verktøyet eller organisasjonen må  virke over tid for å gi resultater. Mer konkret betyr det at linjeledere og andre nøkkelpersoner må føle eierskap og etterspørre resultater av prosjektet også etter at konsulentene har forlatt organisasjonen. Grunnlaget for dette legges underveis i prosjektet, ved å bygge opp kompetanse og ved å sørge for at det er mulig å dokumentere resultater.

– Ikke slå deg til ro med vage målformuleringer og fromme ønsker. Gjennomfør en førmåling ved oppstarten av prosjektet og lag en plan for gevinstrealisering. Hvis vi kan gjøre en ny måling to år etter at prosjektet er avsluttet og påvise både endring og resultater, da har kunden lykkes i å nå sine mål og vi har lykkes i å overføre kompetanse, avslutter rådgiver i Steria, Mona Skaret. 
 

Et rammeverk for kompetanseoverføring i prosjekter
En forutsetning for å lykkes med endringsprosjekter er at arbeidet fortsetter også etter at prosjektet er avsluttet, budsjettene brukt opp og rådgiverne reist hjem. Dette forutsetter kompetanseoverføring i prosessen, og Steria har utviklet et rammeverk som gir føringer for hvordan dette kan forgå i samarbeidet mellom konsulent og kunder. Viktige forutsetninger er blant annet disse:

• Ta kompetanseoverføring på alvor – be konsulentorganisasjonen dokumentere sin erfaring
• Ikke overlat hele jobben til leverandøren
• Avdekk kompetansegapene og legg opp læringen deretter
• Gradvis overføring av oppgaver og ansvar
• Følg opp fremdriften på kompetanseoverføringen også

Bildetekst:
Overføring av kunnskap er ofte en forutsetning. De som ikke tar hensyn til dette, risikerer å få lite ut av en stor investering. Mona Skaret

Les mer: «Er din organisasjon klar for endring?» på www.steria.no/kvikksjekk